О стратегических сессиях

Если люди в компании не объединяются вокруг идеи, то они объединяются вокруг зарплаты.

Стратегическая сессия — как отделить стратегию от тактики?
Нейробиология на службе бизнеса.

Существует много способов отделить стратегию от тактики. Самый осмысленный — временнАя перспектива, на которую мы ориентируемся.

В английском языке один корень имеют слова: reactive, active, proactive. Русские аналоги — реагирующий, действующий, проактивный (упреждающий). Другими словами — ориентированный на прошлое, настоящее и будущее.

Мы не можем действовать в будущем или прошлом. Мы действуем в настоящем. Если мы действуем с учетом прошлого, а руководствуемся будущим, то можем идти туда, куда хотим и не повторять ошибок. Это в идеальном мире. В реальном не всё так просто. Мы не можем не руководствоваться прошлым, но легко можем обходиться без видения будущего.

Замечали ли вы кода-нибудь, что если человека спросить о том, чего он ХОЧЕТ, то большинство расскажет, чего НЕ хочет. Или человек озвучит свои желания, но они оказываются прямым отражением списка его проблем. И чем больше человек находится в стрессе, тем меньше вероятность услышать его истинные желания. Тем более реактивные (реагирующие) действия, поведение и решения мы увидим в его исполнении.

Если мы обратимся к открытиям нейробиологии, то увидим, что природа человека срабатывает так — когда мы делаем что-то, осознавая зачем и куда мы идем (будущее), то работают лобные доли коры головного мозга. Тогда наши действия в настоящем подчинены нашим целям. То есть обусловлены стратегией. Если нет, то мы являемся не столько человеком действующим, сколько человеком реагирующим. То есть прикладываем усилия не в выбранном нами направлении а боремся с происходящим.
Например, многие не любят, когда ими командуют. Если такой человек не руководствуется позитивной долгосрочной целью, то будет просто противодействовать указаниям или работать на 30% своих возможностей. Не замечая, что это не в его наилучших интересах. «А потому что не надо так со мной» — крутится у него в голове.

Ориентируясь на будущее, мы становимся конструкторами. Мы проектируем в настоящем. Работаем над тем, чего еще не существует.
Ориентируясь на прошлое без видения будущего, мы отрабатываем то, что уже есть. Мы реагируем на происходящее или происходившее когда-то. Мы просто сопротивляемся воздействию, которое оказывает на нас окружающий мир и бизнес среда. Вступаем в борьбу, которая не ведет нас туда, куда мы хотим.

Стратегический уровень определяется вопросами: «Куда мы идем?», «Зачем и для кого мы что-то собираемся делать?», «Какими принципами и ценностями будем руководствоваться?», «Опираясь на что мы хотим двигаться?» и т. д.
Это те вопросы, которые влияют на долгосрочную перспективу и в сегодняшних действиях формируют проактивную позицию.
Когда эта часть определена и удерживается в сознании, стратегия начинает обуславливать тактические действия.

Тактический уровень определяется вопросами: «Кто сегодня наш клиент и чего он хочет?», «Как оптимизировать то, что мы делаем?», «Как наилучшим образом справиться с задачей?», «Как поддерживать качество?», «Как решить возникшую проблему?», «Как избежать повторения нежелательного события?».
Эти вопросы определяют наше поведение в краткосрочной перспективе. Если тактика реализуется в отрыве от стратегии, то это называют реактивной позицией.
Добротная тактика всегда находится в рамках выбранной стратегии и позволяет действовать не реактивно, а в нужном нам направлении.

Краткосрочная результативность рыночной компании напрямую зависит от того, насколько клиенты счастливы тем, что мы для них делаем.
Краткосрочная эффективность связана с тем, насколько она оптимизирована, экономична и контролирует риски. Практика показывает, что «проесть» можно любое количество ресурсов.
Это то, что относят к тактической или операционной области.

В долгосрочном срезе те же понятия приобретают совершенно другой смысл.
Долгосрочная результативность связана качеством нашего предпринимательства (со скоростью и качеством придумывания и внедрения инноваций). То, что относят к стратегической области относительно рынка.
Долгосрочная эффективность подпитывается духом компании (ее внутренней интеграцией), позволяющим людям хорошо относиться друг к другу, сотрудничать и по-настоящему ощущать себя частью команды. То, что относят к стратегической области относительно человеческих ресурсов.

Все четыре области зависят от качества управленческой работы. В этой статье мы сфокусируемся на долгосрочных показателях, поскольку речь идет именно о стратегических областях — проактивности компании и ее внутренней интеграции.

 

Почему люди избегают стратегии и тяготеют к тактике?

Если мы хотим повлиять на происходящее, нам нужно понимать механизм. Взгляните на эти взаимосвязанные причины, которые формируют способность или неспособность сотрудников к стратегическому мышлению.

Причина первая — смелость и доверие к себе
Чтобы мыслить и действовать в стратегической области, нужно иметь много смелости, поскольку речь идет только о возможном будущем. События, о которых мы говорим для определения стратегии, будут когда-то, а могут вообще не наступить. Гораздо проще и безопаснее руководствоваться принципом «Давайте решать проблемы по мере их поступления». Ведь невозможно доказать то, чего еще нет. А вот провести опрос целевой аудитории и сказать — «Наши клиенты хотят вот этого, они сами нам сказали» очень легко и безопасно.
Именно поэтому носители предпринимательской функции часто выглядят как параноики. Их сознание заглядывает в то, чего еще нет, но должно случиться. И доказать они этого не могут, поэтому иногда просто взрываются потоком негативных эмоций и ругани.
Стратегическое мышление — это чувствительность к происходящим изменениям и видение необходимости новых изменений. Мы вкладываем ресурсы в то, что может не случиться. Мы оттягиваем энергию от полноценного и качественного функционирования в настоящем, тем самым навлекая на себя недовольство тех, кто хочет безопасности, стабильности и статуса кво. При недостатке смелости и доверия к себе наш ум прекрасно конструирует границы и риски. Тогда стратегия становится тактикой.

Причина вторая — широта кругозора
Наш мозг просто не рассматривает варианты действий, которые мы где-то не подсмотрели. Их как будто бы не существует. Нашим зеркальным нейронам не за что зацепиться. Синтез решений в головном мозге обусловлен тем, что мы видели и понимаем. Чем шире кругозор, тем больше опций из которых выбирает наш ум. Чтобы сформировать видение долгосрочной перспективы, необходимо интересоваться и проникать вглубь законов рынка и природы человека. Нужно быть готовым экспериментировать, учиться и выходить за пределы привычных стереотипов, правил и ограничений. Нужно путешествовать и общаться с разными людьми.
Такая широта дается очень недешево. Это одна из причин, почему богатые становятся богаче, а бедные беднее. Бедные предпочитают не вкладываться в развитие себя, оправдывая это ограниченностью ресурсов. Варианты, из которых они выбирают, находятся в очень узком диапазоне — стабильная работа, кредит на машину и жилье, отпуск с турагентством и т.п.  Обязательства, которые они на себя берут, являются слишком краткосрочными.

Причина третья — среда
Мы с детства привыкли к тому, что выделяться опасно. Яркость и индивидуальность не приветствуется, инициатива наказуема. Нас приучали получать фильтрованные знания из учебников и давать правильные ответы, чтобы получить высокие оценки. Нас учили все доказывать и не доверять своим ощущениям. Все тренировки в процессе воспитания и образования направлены на развитие левого полушария.
Мы научились сами себя останавливать и цензурировать. Так достигается контроль, но не творчество.

Причина четвертая — выполняемая роль и система вознаграждения
Если мы взяли человека на исполнение тактической роли и вознаграждаем измеримые результаты, то ожидать от него действий в стратегической области довольно наивно. Это может случиться только, если он не согласен с предназначением должности, на которую пришел и система вознаграждения его не мотивирует. В большинстве компаний уволен он будет быстро.
Если мы берем человека на должность «менеджер по продажам», определяем ему преимущественно сдельную оплату труда, то как мы можем требовать от него творческого отношения и генерации идей?

Причина пятая — стресс от сомнений и соперничества
Избегание стресса — еще одна распространенная причина склонности к краткосрочным задачам. Не каждый готов к такому уровню стресса и падения ощущения счастья, которые сопутствуют стратегической работе. Причины стресса две:
1. Стресс от сомнений. Принятие решений в поле с низкой определенностью просто вытягивают у нас энергию. А потом еще и окружающим людям придется доказывать то, в чем сомневаешься сам.
2. Стресс от соперничества. Встав на дорогу стратегического мышления, мы вдруг обнаруживаем, что очень мешаем тем, кто уже по ней идет. А они уже какое-то время играют в «царя горы» и неплохо в этом поднаторели. Если сотрудник проявит предпринимательскую функцию (выскажет смелую идею рядом с реальным предпринимателем (например, основателем компании), они тут же войдут в состояние соперничества альфа самцов. Нужно быть готовым совмещать природу хищника с высокой способностью к сотрудничеству.

 

Стратегическая сессия — зачем руководителю собирать и вовлекать людей?

Процесс управления удобно делить на две большие области: выработка решений и их внедрение.
Таким образом, людей собирают вместе либо для того, чтобы разработать хорошие решения, любо чтобы договориться об их реализации.

Упрощенно мы можем выделить несколько способов выработки решений стратегического уровня, обеспечивающих долгосрочную результативность и эффективность компании:

  1. Самим руководителем, отвечающим за развитие компании — «Я все продумал сам, теперь ваша задача — осуществить».
  2. Нанятыми консультантами — «Умные ребята все продумали и описали нам, как все сделать».
  3. Руководителем с командой ключевых людей на стратегической сессии — «Нам нужно вместе решить, куда мы идем и определить, как мы этого добьемся».

Первый подход очень распространен и естественен в компаниях, находящихся на ранних стадиях развития. Там, где команда еще не «подросла», а скорость принятия решений играет решающую роль для выживания компании. Чем взрослее и крупнее организация, тем меньше отдачи и больше побочных эффектов приносит такой подход. Разрыв между тем, кто вырабатывает решения и тем, кому внедрять становится все больше и больше. Решения становятся однобокими и/или оторванными от реальности. Люди по-своему понимают или не разделяют поставленные цели, додумывают детали и испытывают внутреннюю апатию или сопротивление. Подход обладает основным преимуществом — решение не оторвано от специфики компании и ее устройства.

Второй подход могут себе позволить крупные компании, поскольку он дорогой. Как и в первом случае сопротивление мы получаем на этапе внедрения. Сотрудники воспринимают нововведения как чуждые им или даже бюрократические. Лучшее, что могут сделать внешние консультанты, это нанять ведущего (фасилитатора) и поиграть с сотрудниками в разработку уже принятых решений. Чтобы людям казалось, что это они сами все разработали. Люди не дураки и если они видят эту уловку, то могут потерять не только интерес к происходящему, но и лояльность к компании. Иногда после разработки предложений проводят не подделку под стратегическую сессию, а организационную сессию с целью облегчения внедрения. Подход выигрывает только за счет опыта и профессионализма консультантов и проработанного плана имплементации. Проигрывает за счет отрыва от специфики и высокой стоимости.

Третий подход наиболее многообещающий, но имеет наибольшие требования к качеству управления процессом. Как в поисках сокровищ — чем выше ценность клада, тем больше препятствий возникает на пути. Чем больше людей мы привлекли, тем выше вероятность того, что люди перейдут от дискуссии к спору. В споре не рождается истина, просто потому что люди хотят быть правы и победить. В споре теряется огромное количество времени и ухудшаются отношения. Многие пробовали собирать команду в широком составе для выработки решений, но не многие справились с управлением процессом обсуждения.

 

Стратегическая сессия — в какой момент собирать людей?

Если мы выбрали третий подход к выработке решений — проводить стратегическую сессию, то нужно определиться, на какой стадии подключать людей.

Условно можно выделить два разных способа вовлечения команды исходя из логики руководителя относительно стадий:

  1. «Людей нужно подключать для обсуждения моих идей, потому что своих у них нет (или они будут бесконечно спорить), но внедрять эти идеи и решения им».
  2. «Людей нужно подключать на самой ранней стадии выработки решений — сбор и обработка/обсуждение информации».

Первый способ.
Во многих компаниях принято вырабатывать решения так:
Руководитель, носитель предпринимательской функции, собирает информацию для размышлений всеми доступными ему способами. Затем он ее какое-то время «переваривает», к ниму приходят озарения и решение вырабатывается в общем виде. Затем он собирает людей и делится с ними своими озарениями, как минимум потому что понимает необходимость вовлечения команды. Ведь эти люди будут заниматься внедрением. На таком собрании он сталкивается с открытым или скрытым сопротивлением. Проблема, как правило, заключается не в том, что люди слишком своенравны, а в том, что такой способ противоречит природе человека. Мы так устроены, что если процесс переваривания и моменты озарений проходили не в нашем сознании, а в сознании одного, пусть даже очень талантливого человека, нам очень трудно это принять. Мы видим массу рисков и несостыковок в таком решении. Нам кажется, что есть решение лучше. Руководитель, который первый раз встречает такое сопротивление, очень удивлен. Он чувствует недостаток поддержки и доверия со стороны ключевых людей. Это делает его более агрессивным и критикующим или отнимает у него массу энергии, снижая его предпринимательскую активность в компании. Зачастую руководитель смотрит на людей, которые не могут договориться и понимает, что в такой атмосфере решение будет очень низкого качества или вообще останется невыработанным. Тогда он говорит — «все, теперь будет так!» и озвучивает свое решение.

Второй способ.
Руководитель собирает людей уже на стадии сбора информации и вместе с ними проходит все стадии выработки решения. Все сомнения, процесс переваривания и моменты озарений люди проходят вместе. Такой подход совпадает с природой человека и отражается в адекватности разработанного решения, качестве его внедрения, корпоративной культуре и развитии людей. Но, чтобы реализовать такой способ, руководителю и команде нужно обеспечить высокое качество процесса. Иначе мы приходим к разочарованию и возвращаемся в первый способ.
Почему этот способ так редко используется на практике? По трем причинам:

  1. Руководитель хочет выполнить свою роль сам и не отвлекать людей от повседневной работы.
  2. Руководителю может казаться, что люди еще не достаточно развиты и его идеи как правило лучше.
  3. Он уже пробовал так делать, но из-за некачественного управления процессом обсуждения всё перерастало в спор и люди расходились с ощущением раздражения от потерянного времени.

 

От чего зависит вероятность найти хорошие решения и довести их до результата?

Вероятность выработки адекватных решений зависит от трех элементов:

  1. Состава участников — собрали ли мы людей в нужном составе?
  2. Умения сотрудничать — обеспечили ли мы такой процесс обсуждения, который позволил каждому быть услышанным?
  3. Воодушевления сотрудников — находились ли люди в состоянии воодушевления, необходимого для творчества?

Вероятность исполнения и качество какой-либо работы напрямую зависит от четырех составляющих:

  1. Системы взаимодействия — работает ли организационная структура компании так, как должна?
  2. Умения сотрудничать — способны ли они эффективно решать спорные вопросы, не вовлекая руководителей более высокого уровня?
  3. Воодушевления сотрудников — способность людей поддерживать внутреннюю мотивацию?
  4. Их квалификации — насколько они профессиональны в своих ролях?

 

Сергей Калиничев
Май 2014