Управление изменениями

«Опыт даёт понимание, как не нужно делать в ситуациях, которые больше никогда не повторятся». ☺

Как внедрять инновации? Что делать с сопротивлением при внедрении изменений в компании?

Всё меняется. Каждый день. Меняется рынок, люди, экономика, законы, проблемы и ожидания клиентов, … Появляются новые технологии, кто-то выходит на рынок, кто-то его покидает. Сотрудник, пришедший на работу сегодня, это уже не тот человек, что приходил вчера.

Когда мы смотрим со стороны, нам видно, как устаревают способы решать задачи. По меньшей мере, из-за изменения обстоятельств, для которых они придумывались. Совсем другое дело, когда мы внутри компании. Тогда мы настороженно или негативно относимся к изменениям. Просто потому, что люди боятся неизвестности. Они приспособились к тому, как есть, а для нового нужно себя перестраивать. А проблем может стать больше. Ведь никто не знает, что будет.

Чтобы понять больше, мы можем обратиться к методологии Адизеса, которую я использую для систематизации.

Чтобы сделать это, нам стоит разделить трудности в выработке решений и трудности при их внедрении.

Выработка решений

Чтобы выработать хорошие решения, есть два условия: люди с разными способностями, и их открытый диалог. Иначе решения будут однобокими. Но у разных людей разные корни сопротивления изменениям, и им трудно понять друг друга:

  • Человек, ориентированный на результат, сопротивляется изменениям, поскольку они требуют новых способностей и поначалу снижают результативность.
  • Человек, склонный к системе и порядку, противостоит изменениям, потому что изменения ломают старые правила игры, увеличивая хаос.
  • Человек предприимчивый склонен сопротивляться изменениям, которые инициировал не он.
  • Человек, объединяющий людей, склонен саботировать изменения, поскольку они приводят к ухудшению климата.

Другими словами, первая точка приложения усилий при формировании команды изменений — понять внутренние мотивы конкретных людей и помочь им увидеть необходимость и преимущества работы по-новому.

Что конкретно делают на этапе выработки решений?

План простой:

  1. Пригласите ключевых людей на обсуждение
  2. Поднимите перед ними проблему, которую нужно решить
  3. Создайте и поддерживайте диалог, в котором люди способны говорить правду, слышать друг друга и учиться на разногласиях
  4. Перенесите принятие решения на следующий день, чтобы у людей была пауза для озарений
  5. Соберитесь снова, чтобы выработать необходимые решения и разработать план их внедрения

Внедрение решений

Чтобы внедрить необходимое изменение, нужно разумно распределить роли. Здесь помогает или мешает организационная структура, потому что она определяет роли. Когда люди находятся на разных должностях, у них появляются разнонаправленные интересы. Им может казаться, что у них нет общей цели и даже основы для доверия.

Большинство изменений в компании реализуются либо с целью внутренней оптимизации, либо чтобы стать лучше для клиентов и получить конкурентное преимущество.

Если ваша компания находится на стадии систематизации и оптимизации, то организационная структура может оказаться неготовой к изменениям из-за того, что она долгое время формировалась вокруг способностей конкретных людей. По сути, на начальных этапах компания была вынуждена строиться вокруг людей, которые стали ключевыми. О высокой системности и контроле речь не шла. Сейчас от этих ключевых людей зависит львиная доля результатов, и они могут не захотеть делиться властью. Они ощущают, что их благополучие обеспечиваются хаосом и ручным управлением и найдут тысячу причин, «почему изменения не имеют смысла» и «будут мешать работе».

Если ваша компания достаточно системна, и в ней налажены ключевые бизнес процессы, а проактивной ее делают усилия собственника, то мы можем оказаться в ситуации, когда каждое подразделение выполняет задачи с краткосрочной ориентацией и не заинтересовано в изменениях. Руководители подразделений просто понимают, что изменения могут негативно отразиться на их показателях. Их сопротивление можно понять… Это приводит к тому, что собственник или команда партнеров ощущают себя людьми, сражающимися с ветряными мельницами. Такая ситуация способна ухудшить эмоциональную атмосферу в компании и замедлить ее развитие. Тоже типичная ситуация для компаний, в которых основатели участвуют в развитии бизнеса.

Что же делать с внедрением решений? Чтобы снижать сопротивление всей системы, необходимо сделать два шага.

Шаг первый
Объединить людей общим видением.

Обычно достигается с помощью хорошо организованных стратегических сессий, где люди начинают осознавать больше про свой бизнес и вдохновляются общим направлением и способом движения.

Шаг второй
Корректировка оргструктуры с целью повысить управляемость и высвободить предпринимательскую функцию, системно задавленную в тиски краткосрочных результатов и операционной эффективности.

Другими словами, вторая точка приложения усилий при формировании команды изменений — объединить людей новым видением и новой структурой взаимодействия, при которой в компании грамотно разделены долгосрочные и краткосрочные функции.

Таким образом, мы рассмотрели две точки приложения энергии при формировании команды изменений – воздействие на конкретных ключевых людей с учетом их индивидуальных особенностей и изменение параметров системы, в которой они работают.

Сергей Калиничев
Июнь 2011